[汽車之家 新聞]  “你別以為有錢就能為所欲為�！薄氨�歉，有錢是真的能為所欲為�！边@是一部港劇里的經(jīng)典臺詞，它很快也成為網(wǎng)絡(luò)流行語。當(dāng)然，這句話有時(shí)更多是一種調(diào)侃，但也折射出一些現(xiàn)實(shí)。新春伊始，一則新聞引爆了整個(gè)汽車圈：吉利集團(tuán)收購戴姆勒9.69%股份，成為最大股東。這讓人不禁感慨，有資本就是任性�；仡欉^往，中國車企在海外的“擴(kuò)張”或者“聯(lián)姻”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這一例，最后的結(jié)果也是有好有壞。今天我們就來盤點(diǎn)近年中國車企在海外進(jìn)行的那些轟動(dòng)一時(shí)的收購/并購案例，包括上汽與雙龍、上汽/南汽與羅孚（MG）以及吉利與沃爾沃。

　　曾幾何時(shí)，上汽集團(tuán)入主韓國雙龍汽車在國內(nèi)掀起相當(dāng)大的轟動(dòng)，它甚至被認(rèn)為是中國汽車工業(yè)走出國門邁向世界的標(biāo)志性事件。然而，在僅僅4年時(shí)間后，它卻成為了眾人熱議的“反面教材”�？梢娛召徣菀渍�合難，中國車企的海外擴(kuò)張并非一路坦途。

　　當(dāng)時(shí)的上汽集團(tuán)希望能夠獲得核心技術(shù)，增強(qiáng)自主研發(fā)能力，并且借助雙龍走向國際化。上汽與雙龍屬于同行業(yè)里的橫向并購，它們可以通過協(xié)調(diào)作用完善產(chǎn)品類型。實(shí)際上，對雙龍來說，它們的處境更為尷尬。自亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)后，雙龍陷入財(cái)政危機(jī)，公司不得不大量出售資產(chǎn)以維持經(jīng)營。

　　1999年，大宇集團(tuán)宣布解散，雙龍汽車從集團(tuán)分離成為獨(dú)立的上市公司。此后雙龍汽車不斷出售其股權(quán)，并邀請海外企業(yè)前來投標(biāo)，包括通用、雷諾、雪鐵龍、印度塔塔集團(tuán)和中國上汽集團(tuán)在內(nèi)的多家車企紛紛將目光盯在了雙龍汽車身上。

　　雙方經(jīng)過商談，最終上汽決定以每股1萬韓元（約合8.84美元）的成交價(jià)收購雙龍汽車48.92%的股份，總成交價(jià)約5億美元。2004年10月28日，上汽與雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)在漢城正式簽署股權(quán)買賣協(xié)議。當(dāng)天，韓國雙龍汽車公司平澤工廠廠區(qū)便升起了中韓兩國國旗。

　　所謂戀愛是一回事，一起生活又是一回事。到真正在一起后，上汽才發(fā)現(xiàn)彼此并不是那么合適。上汽以為可以在雙龍的技術(shù)平臺上，以一個(gè)更高的起點(diǎn)開始自主研發(fā)。因此，在上汽的全球化戰(zhàn)略中，雙龍被定位為技術(shù)平臺�？呻p龍卻比較排斥上汽對它的定位，但卻迫于債務(wù)不得不被收購，這使得雙龍員工和工會在心里上沒有接納上汽，這為雙方隨后的矛盾激化埋下了伏筆。

　　對雙方來說，它們面臨的困難似乎都遠(yuǎn)超自己的預(yù)期，尤其在整合方面。整合不僅只是企業(yè)戰(zhàn)略的整合，還包括人力資源、技術(shù)以及文化的整合。實(shí)際上，上汽也明白文化整合的重要性，曾在2005年初聘請了一家跨國管理咨詢公司，并且多次邀請工會代表赴上海對上汽進(jìn)行參觀和交流，可這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　上汽希望以雙龍品牌號召力，再依托上汽集團(tuán)強(qiáng)大的本土化背景實(shí)力，在上汽相對豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢配合之下，能夠?yàn)殡p龍的產(chǎn)品帶來競爭力�？墒屡c愿違，對消費(fèi)者來說，雙龍的車型似乎顯得有點(diǎn)過于個(gè)性、小眾。更重要的是，它的價(jià)格門檻實(shí)在有點(diǎn)高了。

　　韓國雙龍汽車工會認(rèn)為雙龍汽車的倒閉是作為國家基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的汽車技術(shù)泄露問題，并指責(zé)大股東上汽集團(tuán)沒有給予足夠的資金支持。總而言之，上汽基本陷入進(jìn)退兩難的尷尬處境，如何及時(shí)止損成為最需解決的問題。

　　上汽這次“擴(kuò)張”失敗的原因是多方面造成的，首先上汽自身缺乏經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)缺乏國際化管理人才，并且對雙龍的企業(yè)文化不了解。另外，跨國合作復(fù)雜的勞資恐怕也是上汽沒有料到的，在雙方合作期間，雙龍方面就曾出現(xiàn)罷工的情況。最為重要的是，雙方的目標(biāo)不同，而韓國方面始終警惕技術(shù)流失。

經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)：

　　有一句叫“家和萬事興”，可惜上汽和雙龍的矛盾一直就沒有真正和解過，這又怎么談發(fā)展呢？合作的基礎(chǔ)是相互信任，從這點(diǎn)來看，雙方就沒有奠定好基礎(chǔ)。從榮威R85（基于雙龍主席）到W5（基于雙龍雷斯特），雙龍認(rèn)為上汽的做法欠妥，而在上汽看來，40億元打水漂怎能叫人不心疼。通過這個(gè)案例，讓大家深刻理解到并不只是有錢就可以擁有一段好姻緣，你要懂得經(jīng)營，這遠(yuǎn)沒想象中那么容易。

小結(jié)：

　　 在合作之初，外界曾以為上汽與雙龍會是一段很好的“姻緣”，可沒想到僅僅不到幾年時(shí)間就已經(jīng)到了鬧“離婚”的地步，其背后的原因非常值得大家深思。對上汽來說，這是一個(gè)慘痛的教訓(xùn)，也是一筆財(cái)富，為以后的其他收購積累了經(jīng)驗(yàn)，尤其在管理、技術(shù)以及文化整合方面。除此之外，這個(gè)案例也告誡中國車企要積極宣傳自己的正面形象，為“擴(kuò)張”創(chuàng)造良好的輿論環(huán)境，能讓對方更快接納自己。

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