[汽車(chē)之家 行業(yè)]  買(mǎi)車(chē)會(huì)越來(lái)越貴嗎？芯片短缺和供應(yīng)鏈成本上漲給整個(gè)汽車(chē)行業(yè)所施加的壓力，終究還是會(huì)以多元化的方式傳導(dǎo)至用戶端。傳導(dǎo)力所經(jīng)之路會(huì)引發(fā)一系列效應(yīng)，這是近30年里，全球汽車(chē)行業(yè)受到的最大沖擊。在這樣的大環(huán)境下，第一梯隊(duì)的中國(guó)品牌依舊活力不減，所任命的領(lǐng)導(dǎo)層也朝著年輕化發(fā)展。吉利汽車(chē)在2020年底任命的首席財(cái)務(wù)官戴慶正是成長(zhǎng)于吉利的一位80后。

　　這次對(duì)話的內(nèi)容不僅包含這位少壯派高層對(duì)目前汽車(chē)行業(yè)的理解，也包括關(guān)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)和變革下機(jī)遇的探討，他的解讀可以給正處不同境遇的企業(yè)提供一些啟發(fā)。

● 汽車(chē)業(yè)務(wù)中最懂財(cái)務(wù)的人

　　“財(cái)務(wù)里最懂業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)里最懂財(cái)務(wù)的�！边@是我們?cè)诤瓦@位80后CFO溝通后做出的評(píng)價(jià)。

　　傳統(tǒng)意義上的CFO是整個(gè)組織內(nèi)部財(cái)務(wù)能力最突出且視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)為信條的人。當(dāng)然，在公司發(fā)展的不同階段，對(duì)于CFO的業(yè)務(wù)意識(shí)有不同的匹配方式，但要想做到基業(yè)長(zhǎng)青，CFO也要有很強(qiáng)的企業(yè)使命感和清晰的戰(zhàn)略視角，站在財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)之間尋求平衡且可持續(xù)的發(fā)展模式，而不是一味的追求營(yíng)收和成本之間的固化關(guān)系。

● 部門(mén)間的協(xié)同效率影響著資金的使用效率

　　降低成本是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。這個(gè)話題要以平臺(tái)規(guī)模、協(xié)同效率為維度展開(kāi)討論才有意義。作為CFO，戴慶十分清楚，只有把品牌溢價(jià)做上去，才能從根本上不斷提升企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，如果一味只強(qiáng)調(diào)數(shù)字層面的降本，這種業(yè)務(wù)導(dǎo)向難免會(huì)在某些執(zhí)行層面導(dǎo)致有損于品牌或產(chǎn)品品質(zhì)的決策出現(xiàn)。而對(duì)于一個(gè)正處于品牌上升期的中國(guó)品牌而言，品質(zhì)口碑的積累就是品牌溢價(jià)的支撐。

　　根據(jù)“智能吉利2025”戰(zhàn)略，到2025年，集團(tuán)總銷(xiāo)量目標(biāo)要達(dá)365萬(wàn)輛（其中極氪科技銷(xiāo)量目標(biāo)為65萬(wàn)輛），這將是中國(guó)品牌市場(chǎng)占有率第一梯隊(duì)的規(guī)模，同時(shí)將助力中國(guó)品牌實(shí)現(xiàn)對(duì)海外品牌陣營(yíng)的趕超（目前海外品牌大概在45%左右，中國(guó)品牌為35%）。

　　去年，吉利集團(tuán)總銷(xiāo)量超過(guò)了210萬(wàn)輛，這樣的銷(xiāo)量規(guī)模已經(jīng)能夠?qū)⑵脚_(tái)架構(gòu)的價(jià)值釋放出來(lái)，無(wú)論是吉利、領(lǐng)克、沃爾沃等品牌都在使用的CMA架構(gòu)，還是SEA浩瀚架構(gòu)，在新車(chē)型研發(fā)方面通過(guò)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和零部件的互通來(lái)提高研發(fā)效率，縮短開(kāi)發(fā)周期，控制研發(fā)成本。在進(jìn)入生產(chǎn)階段，由于零部件通用性以及產(chǎn)能所需的配套規(guī)模，吉利實(shí)現(xiàn)了對(duì)供應(yīng)鏈層面的整合，在降本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)不斷增效。

　　這樣的財(cái)務(wù)意識(shí)并非一蹴而就。

　　2016年，戴慶從成都公司進(jìn)入集團(tuán)工作，作為當(dāng)時(shí)CFO的助手開(kāi)始涉足集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)工作。隨著吉利汽車(chē)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，品牌、產(chǎn)品線日漸豐富，工廠也越建越多，對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)而言，原有的財(cái)務(wù)管理模式難以支撐未來(lái)龐大的財(cái)務(wù)運(yùn)作。也是那時(shí)，時(shí)任財(cái)務(wù)管理部部長(zhǎng)的戴慶親身經(jīng)歷了一次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，控股集團(tuán)和子公司的財(cái)務(wù)按戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、管理財(cái)務(wù)和貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的財(cái)務(wù)資源配置。

　　相比原有的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)可以在稅務(wù)管理、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、稅務(wù)規(guī)劃等等方面支持多個(gè)子公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。集團(tuán)陸續(xù)成立的項(xiàng)目財(cái)務(wù)部是針對(duì)在產(chǎn)和在研的產(chǎn)品，通過(guò)管理會(huì)計(jì)和項(xiàng)目財(cái)務(wù)的辦法，對(duì)集團(tuán)的投資和財(cái)務(wù)模型進(jìn)行管理。與此同時(shí)，讓原有的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)型，變成業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，也就是現(xiàn)在常說(shuō)的財(cái)務(wù)BP。為了能更好的推動(dòng)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持，一些項(xiàng)目財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人會(huì)聘用工程專(zhuān)家，而這些工程專(zhuān)家平常在做項(xiàng)目時(shí)本身就會(huì)有意識(shí)的提升自身的財(cái)務(wù)能力。這種T字型人才，到哪似乎都會(huì)得到一些成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

● 從T型到Π型人才

　　如何在自身的職業(yè)生涯中獲得快速成長(zhǎng)？在與戴慶的交流中，能給我們一些啟發(fā)。

　　以財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)教育背景進(jìn)入吉利，2007年，戴慶被派到成都負(fù)責(zé)吉利成都工廠項(xiàng)目，那一年他24歲，同期被“趕出”臺(tái)州的還有一位叫淦家閱的年輕人，在14年后，他將成為吉利汽車(chē)CEO。

　　當(dāng)年在被派往成都時(shí)，戴慶作為財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)在業(yè)務(wù)層面支持工廠的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)工作，當(dāng)年的中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)，論品牌、論產(chǎn)品，都很難與海外品牌抗衡。在生產(chǎn)研發(fā)等方面的投入要考慮營(yíng)收平衡，為了能夠控制采購(gòu)成本，戴慶帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做了很多財(cái)務(wù)管控的創(chuàng)新，例如工程量清單招標(biāo)的方式，這是財(cái)務(wù)部跟工程部一起去構(gòu)建的。

　　相比當(dāng)時(shí)直接用初版工程圖紙進(jìn)行招標(biāo)的行業(yè)慣例，成都工廠采取鎖定工程圖紙的辦法，供應(yīng)商應(yīng)標(biāo)后，只要工程圖紙不發(fā)生變化，工程量就不能發(fā)生變化，這樣就限制了因草率改變工程量所帶來(lái)的成本增加。當(dāng)然，除非施工可行性的確存在問(wèn)題，那么在設(shè)計(jì)院評(píng)估后，才能對(duì)圖紙進(jìn)行變更。

　　經(jīng)過(guò)一系列財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化，招標(biāo)價(jià)格和最終的投入資金基本就可以被控制。一方面能夠在集團(tuán)批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)確保工程質(zhì)量；另一方面，由于價(jià)格透明，供應(yīng)商也覺(jué)得這種方式是公平的。從那時(shí)起，大家就拿戴慶開(kāi)玩笑，說(shuō)他把企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。

　　本質(zhì)上，這是一種基于責(zé)任心的工作態(tài)度，而這也是我們作為職場(chǎng)人最寶貴的一種精神，盡管這樣的覺(jué)悟?qū)τ谖磥?lái)的職業(yè)發(fā)展起不到絕對(duì)的價(jià)值支撐，但這足以決定你在某個(gè)領(lǐng)域或某個(gè)組織日后能夠走多遠(yuǎn)。

　　除了幾項(xiàng)常規(guī)財(cái)務(wù)指標(biāo)外，作為CFO，戴慶同樣也關(guān)注市場(chǎng)占有率的情況，從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，相比營(yíng)收規(guī)模的增加，市場(chǎng)占有率的表現(xiàn)更能夠反映出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。此外，在資金投入方面，能否為產(chǎn)品品質(zhì)以及品牌價(jià)值帶來(lái)提升，為滿足消費(fèi)升級(jí)的產(chǎn)品研發(fā)提供必要的資源支持，也是重要一面。通常情況下，豪華品牌的研發(fā)投入是營(yíng)收的5%以上，吉利一直都保持在5%-6%，只有這樣，才能確保能夠持續(xù)推出有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。