[汽車之家 技術(shù)]  提及德國大陸集團(tuán)（Continental AG），可能大多數(shù)人只是知道它是個(gè)挺有實(shí)力的汽車零配件供應(yīng)商，除此外再無實(shí)感。但是當(dāng)提到馬牌時(shí)，幾乎所有人都能異口同聲的說出——輪胎。在過去的一百多年，大陸集團(tuán)一直以馬牌的形象出現(xiàn)在我們的生活里，不可否認(rèn)的，它確實(shí)是以橡膠業(yè)和輪胎起家，而后憑借努力一步步走到如今頂級(jí)零配件供應(yīng)商的位置。

　　選題立意：當(dāng)一輛車在鎂光燈的聚焦下，絢爛、耀眼、奪目之時(shí)，你或許根本不會(huì)去想，它的體內(nèi)究竟由多少個(gè)零部件所組成，而各個(gè)零部件被巧妙地、有序地編織組合在一起并協(xié)同工作，才得以構(gòu)成這個(gè)凝結(jié)著人類智慧的復(fù)雜產(chǎn)物。正是基于這樣的關(guān)系，也使得每一個(gè)零部件的品質(zhì)與性能都切實(shí)影響著車輛最終的整體表現(xiàn)，而零部件生產(chǎn)企業(yè)則可謂隱匿在光環(huán)下的背后的巨人。我們將通過一系列的文章帶您去了解車企背后巨大的產(chǎn)業(yè)鏈中的零部件企業(yè)，它們往往有著比主機(jī)廠還深厚的背景以及強(qiáng)大的研發(fā)創(chuàng)新和制造能力，而有些企業(yè)則將觸角伸向了諸多領(lǐng)域，構(gòu)成了一個(gè)帝國式的企業(yè)。

往期回顧：

背后的巨人(1)：德國鋼鐵巨頭蒂森克虜伯
背后的巨人(2)：老牌汽車配件商德國博世
背后的巨人(3)：法國百年輪胎巨頭米其林
背后的巨人(4)：百年傳動(dòng)系統(tǒng)巨頭采埃孚
背后的巨人(5)：日本汽車配件巨頭電裝

　　作為全球四大輪胎供應(yīng)商之一，大陸集團(tuán)也曾以自己在輪胎技術(shù)方面的創(chuàng)新和突破在國際上獲得極高的聲譽(yù)。然而當(dāng)我們回顧它的歷史時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)要從百年前那個(gè)小小的橡膠用品生產(chǎn)商走到商業(yè)巨頭，大陸集團(tuán)不僅要具有對(duì)技術(shù)的執(zhí)著，更重要的是面對(duì)風(fēng)起云涌的市場(chǎng)隨時(shí)作出及時(shí)有效的決定。而在這背后，就是無數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者以及他們所造就的商業(yè)故事了。

● 大陸集團(tuán)與它的馬牌輪胎

——找不到創(chuàng)始人的大陸集團(tuán)

　　1871年，伴隨著德意志帝國的成立，一家名為Continental-Caoutchouc- und Gutta-Percha的股份制公司也在漢諾威瓦倫瓦德大街上悄悄開始營業(yè)。那時(shí)它的主要營業(yè)產(chǎn)品為軟質(zhì)的橡膠制品、橡膠布以及馬車和自行車的實(shí)心輪胎。

　　在當(dāng)時(shí)，大陸集團(tuán)只是眾多橡膠產(chǎn)品制造商之一，并非什么家族企業(yè)，也無從獲得創(chuàng)始人的具體資料。但據(jù)記錄，它的股東是一批對(duì)橡膠業(yè)有濃厚興趣的金融家和企業(yè)家，因此大陸集團(tuán)的前期發(fā)展并不愁資金運(yùn)營問題。在1875年之后的十年中，公司迅速的發(fā)展了起來，并于1882年將一匹奔騰的駿馬作為商標(biāo)，而這就是我們現(xiàn)在所說的馬牌商標(biāo)的原型。

　　十九世紀(jì)九十年代，隨著自行車的不斷普及，市場(chǎng)對(duì)工業(yè)橡膠的需求不斷增加，為了順應(yīng)時(shí)代，大陸成為了第一家生產(chǎn)自行車充氣輪胎的德國公司。

——在汽車輪胎領(lǐng)域大顯身手

　　1886年，第一輛三輪汽車誕生于卡爾·本茨手中，汽車慢慢走進(jìn)人們的生活。與此同時(shí)，橡膠輪胎因它的耐用性、強(qiáng)大的推動(dòng)力以及相對(duì)舒適性被越發(fā)需要。在這一時(shí)期，大陸集團(tuán)也迎來了輪胎技術(shù)的飛速創(chuàng)新與發(fā)展階段。在1901年，裝有大陸充氣輪胎的戴姆勒汽車在Nice-Slaon-Nice（尼斯-沙龍-尼斯）拉力錦標(biāo)賽上取得了轟動(dòng)性的勝利。

　　初露頭角之后，大陸集團(tuán)繼續(xù)其在輪胎技術(shù)方面的研究，并在之后的幾年內(nèi)陸續(xù)生產(chǎn)出首款帶有花紋的汽車輪胎、鉚接防滑輪胎和可拆卸的轎車輪圈。這些根本性的技術(shù)進(jìn)步不僅推動(dòng)了汽車輪胎業(yè)的發(fā)展，也為大陸進(jìn)一步贏得了市場(chǎng)。 

　　從1900年到1913年，憑借良好的發(fā)展，大陸在英國、丹麥、瑞士、羅馬尼亞、意大利等國家設(shè)立了子公司�？上У氖�，雖然在技術(shù)上居于優(yōu)勢(shì)，但大陸集團(tuán)卻忽略了其海外工廠和橡膠種植園的建設(shè)，以至于讓它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鄧祿普、米其林、倍耐力和美國橡膠公司在這一方面搶占了先機(jī)。

　　現(xiàn)在，每當(dāng)提到輪胎時(shí)，人們除了想到馬牌，還會(huì)脫口而出固特異、鄧祿普等等它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而它們之間的淵源也能追溯到19世紀(jì)。在當(dāng)時(shí)，大陸雖憑借一系列創(chuàng)新和快速的反應(yīng)樹立了其在德國的領(lǐng)導(dǎo)地位，但仍然面臨著海外輪胎制造商，尤其是來自美國制造商的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

● 在戰(zhàn)爭(zhēng)中成為大陸“救世主”的美國輪胎企業(yè)

　　身為德國最大的輪胎制造商，就不可避免的經(jīng)歷一戰(zhàn)和二戰(zhàn)。納粹政府曾為大陸集團(tuán)帶來過利好的政策、便利的條件，但也一度將其推向破產(chǎn)的邊緣。

——拯救大陸集團(tuán)之一戰(zhàn)

　　二十世紀(jì)初，第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，一夜之間大陸所面臨的狀況大不相同。由于戰(zhàn)爭(zhēng)，公司被迫生產(chǎn)軍用設(shè)備，又遣散了其海外的銷售子公司。而與此同時(shí)，之前忽略的橡膠種植園這一弊病就凸顯了出來，由于生產(chǎn)急迫但物資短缺，大陸集團(tuán)不得不開始投入到再生橡膠與合成橡膠的研究之中。

　　戰(zhàn)后，德國的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)極其嚴(yán)重，戰(zhàn)爭(zhēng)摧毀了早先繁榮的汽車工業(yè)，因此，即使大陸集團(tuán)又投入了商業(yè)輪胎的生產(chǎn)并恢復(fù)了貿(mào)易，仍無法帶領(lǐng)公司擺脫困境。面對(duì)這一現(xiàn)狀，當(dāng)時(shí)的大陸集團(tuán)做出了一個(gè)相當(dāng)有魄力的決定，與自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——美國第四大輪胎公司Goodrich（古德里奇）合作。1920年，古德里奇正式持有大陸25%的股份，時(shí)任古德里奇高管的Bertram G. Work（伯特倫·沃克）也在不久之后成為大陸集團(tuán)的執(zhí)行董事。

　　而這一看似瘋狂的決定卻為大陸帶來了極大的價(jià)值。美國的輪胎制造企業(yè)掌握有相當(dāng)多設(shè)計(jì)和工藝方面的優(yōu)質(zhì)技術(shù)，這些資源為大陸后來突破性的研發(fā)奠定了基礎(chǔ)。例如，在公司成立 50 周年之際，大陸集團(tuán)成為第一家將簾布輪胎引入歐洲市場(chǎng)的公司，但事實(shí)上，這種低壓輪胎當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始在美國流行。

  同樣因?yàn)楣诺吕锲娴募尤�，大陸集團(tuán)開始在輪胎橡膠中添加炭黑和美國標(biāo)準(zhǔn)的添加劑，創(chuàng)造了輪胎的標(biāo)志色黑色。此外，大陸還通過大批量采用美國的輪胎制造機(jī)器來提升生產(chǎn)效率，逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)工藝現(xiàn)代化。

——拯救大陸集團(tuán)之二戰(zhàn)

　　歷史總是相似的，在二戰(zhàn)前，大陸集團(tuán)也迎來了相當(dāng)繁榮的一段時(shí)間。那時(shí)，納粹政府為了促進(jìn)德國經(jīng)濟(jì)、降低失業(yè)率，鼓勵(lì)汽車制造業(yè)以及進(jìn)出口貿(mào)易，使得德國輪胎的總產(chǎn)量在1934到1938年之間翻了一番。

　　大陸集團(tuán)繼續(xù)升級(jí)著自己的輪胎工藝。1935-1940年，裝有馬牌輪胎的梅賽德斯-奔馳汽車和歐盟車隊(duì)在歐洲賽車中取得了輝煌的成績(jī)：連續(xù)四次在德國大獎(jiǎng)賽、四次在北非的黎波里大賽、三次在意大利大賽獲得冠軍。

　　隨著二戰(zhàn)的爆發(fā)，這一欣欣向榮的景象戛然而止，大陸再次投入了軍事制造中。同時(shí)，由于納粹奴役了大量的猶太人作為大陸的勞動(dòng)力，在戰(zhàn)爭(zhēng)期間，它的工廠被盟軍看作了集中攻擊的目標(biāo)，遭到了炮彈的嚴(yán)重破壞。

　　戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)大陸集團(tuán)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)都帶來了相當(dāng)大的沖擊。盡管在戰(zhàn)后，英國政府重視它的發(fā)展，在第一時(shí)間恢復(fù)了生產(chǎn)，但大陸卻很難從戰(zhàn)爭(zhēng)的過度消耗中走出來。面對(duì)這一現(xiàn)狀，它不得不再一次求助于美國企業(yè)。

　　1948-1954年，大陸先后與美國通用輪胎和固特異輪胎簽署了協(xié)議，以此來獲得更多的技術(shù)支持。在美國企業(yè)的幫助下，大陸集團(tuán)在技術(shù)和機(jī)械制造方面獲得提升，平安度過了危機(jī)。

　● 如何在十年內(nèi)一躍成為全球四大胎制造商之一？

　　在二十世紀(jì)七十年代，經(jīng)濟(jì)衰退、油價(jià)上漲，對(duì)汽車行業(yè)帶來了壓力。同時(shí)，日本制造業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)成為有力的競(jìng)爭(zhēng)者，國際領(lǐng)先的輪胎制造商進(jìn)入激烈的混戰(zhàn)狀態(tài)。

　　因而在這一時(shí)期，全世界各地的生產(chǎn)商都進(jìn)行了大量產(chǎn)品的創(chuàng)新。隨著合成纖維、無釘冬季輪胎和子午線輪胎等等新輪胎的成功生產(chǎn)，制造商們不得不投入大量的研發(fā)資金，以確保能跟上米其林、倍耐力等一線企業(yè)的腳步。

——“瘋狂”的資本運(yùn)作

　　而大陸集團(tuán)也不例外，在當(dāng)時(shí)它的規(guī)模較小，容易被收購或是孤立。并且它自身的營業(yè)狀況也不盡人意：在1972年到1974年間，大陸未能獲得任何利潤。面對(duì)這種情況，當(dāng)時(shí)的董事長Carl Hahn（卡爾·哈恩）一方面在進(jìn)行著初步裁員節(jié)約成本，另一方面則開始通過收購來進(jìn)行海外擴(kuò)張。

　　1979年，大陸集團(tuán)收購美國優(yōu)耐陸 (Uniroyal) 在歐洲的輪胎業(yè)務(wù)，這是其第一次大規(guī)模收購，為它在歐洲的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

　　事實(shí)證明，卡爾的決策是十分有效的。在接連的幾次收購之后，1986年大陸集團(tuán)所獲利潤超過一億馬克，公司的財(cái)務(wù)狀況顯著改善。而在這之后不久，大陸集團(tuán)就迎來了它真正意義上的一次轉(zhuǎn)型——收購北美將軍輪胎（General Tire）。

　　1987年，大陸以6.5億美元收購將軍輪胎。它因此而獲得了這個(gè)美國第五大輪胎品牌旗下的四個(gè)工廠、所有的設(shè)備以及營銷網(wǎng)絡(luò)。除此之外，大陸還獲得了其在墨西哥和加拿大的工廠。因此，大陸在1988年占世界輪胎市場(chǎng)的6.6%，一躍成為世界第四大輪胎生產(chǎn)商。

　　嘗到了甜頭的大陸集團(tuán)接著與葡萄牙和捷克建立聯(lián)系，促進(jìn)輪胎生產(chǎn)和在當(dāng)?shù)氐妮喬�營銷。到1998年，位于捷克共和國的這一工廠已經(jīng)成為了大陸集團(tuán)旗下產(chǎn)量最高的輪胎制造廠。而大陸集團(tuán)也不再如最初那般依賴德國市場(chǎng)，海外營收已超過它銷售總額的60%。

　　即使進(jìn)入二十一世紀(jì)，擁有了很多支線產(chǎn)業(yè)，大陸也從未放棄其輪胎市場(chǎng)的海外擴(kuò)張。在這段時(shí)期，它將發(fā)展重心放在了整個(gè)亞洲區(qū)。2003年，通過在馬來西亞成立合資企業(yè)Continental Sime Tire，大陸集團(tuán)加強(qiáng)了在亞太地區(qū)和澳洲輪胎行業(yè)的地位。8年后，它又收購了總部位于印度的默迪輪胎有限公司的輪胎業(yè)務(wù)，進(jìn)一步滲透到了亞洲地區(qū)。

——降低生產(chǎn)成本

　　1991年，Hubertus von Grunberg（哈伯斯·馮·格倫伯格）接任卡爾職位，成為大陸集團(tuán)的新領(lǐng)導(dǎo)人（后文中會(huì)詳細(xì)介紹）。他繼承了卡爾裁員加擴(kuò)張的政策，同時(shí)為了進(jìn)一步擴(kuò)大輪胎銷量，他將公司的生產(chǎn)重心從德國轉(zhuǎn)移到東歐、中南美洲和東南亞等物資便宜、勞動(dòng)力廉價(jià)的地區(qū)，極大的降低了生產(chǎn)成本。

　　1995年，大陸集團(tuán)花費(fèi)1.8億馬克在葡萄牙建設(shè)了一個(gè)新的現(xiàn)代化工廠，預(yù)計(jì)那里的勞動(dòng)力成本將比德國低三分之一。格倫伯格曾表示，希望能從這樣的低成本地點(diǎn)實(shí)現(xiàn)大陸集團(tuán)40%的輪胎生產(chǎn)。

　　為了進(jìn)一步促進(jìn)輪胎生產(chǎn)的全球化，大陸集團(tuán)開發(fā)了模塊化制造工藝（MMP）：在低成本生產(chǎn)場(chǎng)地制造一些基本的輪胎部件和模塊，隨后運(yùn)送到其它地區(qū)的工廠進(jìn)行組裝。

　　正是因?yàn)檫@一系列的資本運(yùn)作，使得大陸集團(tuán)在短短十幾年間成長為世界排名前四的輪胎制造商，已經(jīng)能夠與米其林、倍耐力等企業(yè)相抗衡，而隨著輪胎事業(yè)部的發(fā)展逐步穩(wěn)健，大陸開始將自己的戰(zhàn)略放在了更遠(yuǎn)的地方。

● 從輪胎制造商到零配件供應(yīng)商

　　汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，變化又日新月異，只生產(chǎn)輪胎顯然是不行的。因此，增加產(chǎn)品的多元化才是大陸集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的必要條件。

　　在1974年，大陸先后投入了折疊風(fēng)箱和風(fēng)扇皮帶的制造與研究，標(biāo)志著它開始向多元化轉(zhuǎn)變。而真正帶領(lǐng)集團(tuán)走上產(chǎn)品多元化道路的，就是上文中提到的大陸新領(lǐng)導(dǎo)人哈伯斯·馮·格倫伯格。在他接任時(shí)，整個(gè)集團(tuán)正面臨著巨大的虧損，他也曾用“悲慘”一詞來形容公司的財(cái)政狀況。因此，格倫伯格決定大刀闊斧進(jìn)行整頓。

——康迪泰克事業(yè)部的初步成型

　　格倫伯格為公司未來的架構(gòu)做出了極大的貢獻(xiàn)。在他任職后不久，大陸集團(tuán)重組康迪泰克事業(yè)部，著力于發(fā)展創(chuàng)新、環(huán)保的橡膠制品。在1994年，貝內(nèi)克-卡里科被并入康迪泰克事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)人造革和箔的生產(chǎn)，康迪泰克事業(yè)部的工作結(jié)構(gòu)已經(jīng)基本形成。

　　而在2005年，康迪泰克事業(yè)部與鳳凰股份公司（Phoenix AG）合并，它因此而成為了全球最大的橡膠與塑料技術(shù)專業(yè)制造商。

——車身電子事業(yè)部的初步成型

　　可以說格倫伯格是一個(gè)非常有眼光和魄力的領(lǐng)導(dǎo)者。他認(rèn)識(shí)到汽車電子制造業(yè)具有更好的前景，于是在1995年成立汽車事業(yè)部，追求汽車電子領(lǐng)域的技術(shù)與研究，并對(duì)電子安全系統(tǒng)方面進(jìn)行了投資。

　　在2000年，汽車市場(chǎng)迎來了SUV時(shí)代。比起轎車，SUV更實(shí)用、更具越野性能，但同時(shí)其高大的車身也引起了轉(zhuǎn)向不穩(wěn)、翻車等問題。面對(duì)這一現(xiàn)狀，大陸集團(tuán)果斷收購國際電子專業(yè)生產(chǎn)廠泰密克 （Temic），在快速增長的ESP（車身電子穩(wěn)定系統(tǒng)）市場(chǎng)中獲得了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。 到2007年，它已向汽車制造商提供了近900萬套ESP系統(tǒng)。

　　2006大陸集團(tuán)收購美國摩托羅拉公司的的汽車電子業(yè)務(wù)，進(jìn)一步擴(kuò)展了其在車載信息服務(wù)系統(tǒng)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。

——底盤及安全事業(yè)部的初步成型

　　除了在車身電子事業(yè)上做出投資，他還發(fā)力于車輛的底盤及安全方向。1998年，大陸集團(tuán)收購了美國ITT公司的汽車制動(dòng)器和底盤業(yè)務(wù)，擴(kuò)大了對(duì)汽車零部件的投資。在進(jìn)入二十一世紀(jì)后，大陸還曾與日本日清紡株式會(huì)社共同成立合資公司，為日本和韓國市場(chǎng)供應(yīng)制動(dòng)和底盤系統(tǒng)。

——成熟的公司架構(gòu)與產(chǎn)品線

　　到今天，大陸集團(tuán)的架構(gòu)已經(jīng)相當(dāng)成熟，它的旗下共分為五個(gè)事業(yè)部，分別是底盤與安全事業(yè)部、動(dòng)力總成事業(yè)部、車身電子事業(yè)部、輪胎事業(yè)部、康迪泰克事業(yè)部。它們涉及的領(lǐng)域相當(dāng)廣泛，包括了駕駛輔助系統(tǒng)、主被動(dòng)安全、燃油噴射系統(tǒng)、起動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)系統(tǒng)等，甚至對(duì)汽車后市場(chǎng)也有所涉獵。

　　康迪泰克事業(yè)部則在橡膠部件、塑料部件、金屬和織物部件方面不斷進(jìn)行著研究。此外，還有大陸一直以來專注的輪胎事業(yè)部，在輪胎的安全性和低阻力方面頗有建樹。產(chǎn)品多元化是大陸集團(tuán)整個(gè)歷史中至關(guān)重要的策略，它因此而一躍成為世界前五的零配件供應(yīng)商，擁有了與博世相當(dāng)?shù)牧考?jí)。回顧它從小小的橡膠生產(chǎn)商到商業(yè)巨頭的歷程，發(fā)現(xiàn)大陸的成功與精準(zhǔn)的收購與擴(kuò)張密不可分。

● 領(lǐng)先的眼光與戰(zhàn)略部署

　　二十一世紀(jì)以來，大陸集團(tuán)依然進(jìn)行著海外的收購和擴(kuò)張。在2007年，它收購了西門子威迪歐汽車股份有限公司，正式躋身世界汽車五大供應(yīng)商行列。自此，大陸集團(tuán)徹底脫離了當(dāng)初那個(gè)小小的橡膠生產(chǎn)商的身份，成為極有影響力的行業(yè)巨頭。

　　而它也確實(shí)展現(xiàn)了作為一個(gè)行業(yè)巨頭的精準(zhǔn)眼光，分別于2008年和2012年率先投入了新能源與自動(dòng)駕駛的研究。目前，大陸集團(tuán)在美國內(nèi)華達(dá)州的高度自動(dòng)化測(cè)試車輛已經(jīng)行駛了超過15000英里的公共道路，且無一起事故發(fā)生。

　　近年來，大陸集團(tuán)一直提倡未來出行的理念，包括了智能、綠色、互聯(lián)、安全四個(gè)方面，這也是它目前旗下幾個(gè)事業(yè)部的主要研究方向。在這之中，大陸在綠色出行方向相當(dāng)具有優(yōu)勢(shì)，它所實(shí)現(xiàn)的高效燃油噴射系統(tǒng)、底滾動(dòng)阻力輪胎和混動(dòng)系統(tǒng)等技術(shù)都能有效降低油耗，提升燃油經(jīng)濟(jì)性。

　　此外，在2017年法蘭克福車展開幕前夕，大陸集團(tuán)通過一場(chǎng)技術(shù)展覽公布了自己的前瞻科技。在展會(huì)上，它以自動(dòng)駕駛、電動(dòng)化以及車聯(lián)網(wǎng)為主題，展示了包括自動(dòng)駕駛、自動(dòng)泊車、智能攝像頭、48V技術(shù)、快充技術(shù)等前沿科技，代表著大陸目前的研究方向。

● 在中國的大陸集團(tuán)

　　雖然早早就開始進(jìn)行著海外擴(kuò)張，大陸在中國的歷史卻并不長久。直到2009年才在上海成立新的亞洲總部和研發(fā)中心，但這一舉動(dòng)將是集團(tuán)在中國和亞洲業(yè)務(wù)拓展的又一重要里程碑。2011年，大陸集團(tuán)將其第一家中國輪胎工廠建在了合肥。

　　雖然進(jìn)入中國較晚，但大陸集團(tuán)在近幾年來非常重視中國市場(chǎng)，先后在重慶、常熟、天津、蕪湖建立生產(chǎn)研發(fā)基地，迄今為止，它在國內(nèi)共有27個(gè)生產(chǎn)基地，17個(gè)研發(fā)基地，員工總數(shù)超過25000名。同時(shí)，它還與聯(lián)通、百度、華為和蔚來汽車等公司簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，全力投入自動(dòng)化駕駛的開發(fā)與研究之中。

編輯總結(jié)：

　　大陸集團(tuán)由輪胎制造起家，至今已有147年的歷史。在這段風(fēng)云變幻的時(shí)間里，它一直堅(jiān)守著輪胎這條產(chǎn)品線。今天看來，它的量級(jí)已經(jīng)非常大，具有能夠與博世抗衡的眾多產(chǎn)品線，或許輪胎并不是它旗下收益最多的部門，但大陸集團(tuán)也從未停下對(duì)這一方向的研究。馬牌輪胎，它曾代表了一個(gè)時(shí)代，也將在未來的賽場(chǎng)上展現(xiàn)輝煌。（圖/文 汽車之家 高荷雯）