[汽車之家 技術]  日產(chǎn)GT-R面世后，我曾經(jīng)多次設想著與水野和敏見面的場景，而當?shù)弥�他�?013年離開日產(chǎn)的消息時，我就覺得自己的愿景破滅了，難道水野和敏要頂著“GT-R之父”的光環(huán)隱退了嗎？事情的轉機出現(xiàn)在去年年底，加盟裕隆集團旗下的華創(chuàng)車電為納智捷做工程開發(fā)的消息不脛而走，這又讓我的重新燃起了希望，然而，我也逐漸的意識到原先的沖動已被更多的理性所代替，的確，現(xiàn)在讓我更好奇的是他在華創(chuàng)車電的工作以及目標，因為我們都知道他所擅長的是什么。

　　或許，未來的納智捷品牌也會誕生一款偉大的車型，對此，水野和敏并未給出明確答案，但在他看來，至少納智捷會成為同級中最具駕駛質感的車型。

　　從華創(chuàng)車電這個名字能夠看出這家公司立足于臺灣開發(fā)資源，為什么這樣說呢？“車”不必多說，這是一家開發(fā)汽車的公司，而“電”則代表著臺灣在電子科技領域的優(yōu)勢地位，這家公司希望能夠整合當?shù)氐碾娮涌萍奸_發(fā)資源，借助汽車電子方面的優(yōu)勢塑造納智捷品牌并在市場上進行差異化競爭。

　　帶著“增強現(xiàn)有車型產(chǎn)品的競爭力”、“車型改款工作”以及“制定新產(chǎn)品的開發(fā)計劃”這三個使命，2014年12月，水野和敏加入華創(chuàng)車電，從時間節(jié)點來看，你現(xiàn)在還不能接觸到“GT-R之父”在新東家的工作成果，以他全權主導的車型則要等到2-3年后才能問世，目前，他正在參與納智捷優(yōu)6 SUV車型的改款工作。

● 為什么加入裕隆

　　在此前的一些參訪經(jīng)歷中，一些剛剛“跳槽”的被對話者在被問到為什么加入這家公司的問題時大多是按照早已準備好的官方話術進行回應，這樣，既體面又能給公眾一個說得過去的答案，通常情況下，包括我在內的所有媒體從業(yè)者都會欣然接受這樣的“事實”，但面對水野和敏這種難得的對話機會，如果僅僅是信誓旦旦的聊上幾句，我想，那都對不起我那段青蔥歲月，好在，我知道他是個真性情的工程師。果真，一見面，這個車壇“老頑童”盡管用著“歡迎”、“一路辛苦了”這樣的禮貌言辭與我寒暄，但聲情并茂的交談讓我更愿意把他的本意理解為“小鬼，你好呀”。

　　與你我大多數(shù)人一樣，水野和敏在加入裕隆集團前對于裕隆集團、納智捷品牌的了解甚少，在我們看來，頂著“GT-R之父”的光環(huán)在日產(chǎn)功成身退才應該是這個故事完美的結局，而現(xiàn)在，加入裕隆集團，就意味著這個已過六旬的老者并沒有短時間內退休的打算，他希望將自己對汽車工程開發(fā)的理解注入到新的品牌且能再一次締造曾經(jīng)的輝煌，我想，這可能是他離開日產(chǎn)的原因，但還是不能對加入裕隆集團做出很好的解讀，這點，還是讓水野和敏親自說比較好。

　　結論先行的溝通方式并不太適合回答此類問題，相比之下，事情的原委就顯得很是重要，或許是擔心單純的語言溝通過于蒼白，還沒把椅子坐熱，他就站起身走向身后的畫板講起了當今世界汽車開發(fā)的現(xiàn)狀以及亞洲地區(qū)汽車廠商的開發(fā)趨勢。我倒要看看兜這么大的一個圈，最后要如何回到我的問題上。

◆ 力圖坐擁所有開發(fā)資源的廠商

　　正如水野所講，現(xiàn)階段的汽車開發(fā)有兩個技術方向，以豐田為代表的通過掌握核心技術的開發(fā)并完成整合，換句話說，一家車企的資源需要覆蓋并滲透到整個汽車研發(fā)和生產(chǎn)的流程中，雖然，看似散落各方的供應商采用獨立運營模式，但眾所周知，負責電氣系統(tǒng)開發(fā)的電裝、傳動系統(tǒng)的知名供應商愛信等都是從豐田的體系內“剝離”出來，因此，豐田采用的是重兵布陣的開發(fā)體系，也正因如此，一款車的開發(fā)團隊的規(guī)模和周期往往難以得到縮減。

◆ 輕布陣重開發(fā)的廠商

　　另一種類型，水野和敏搬出了保時捷，保時捷的造車哲學與豐田有著明顯不同，單從這家公司來看，相比資源的儲備體量，它更注重資源的整合能力，當然，核心技術的掌握至關重要，根據(jù)車型產(chǎn)品的需要，與供應商進行合作開發(fā)，例如，我們所熟悉的PDK雙離合變速箱，采埃孚從中扮演了不可或缺的角色，要知道，在濕式離合器的開發(fā)資源方面，博格華納在各方面可是要強大的多，當然，你也可以認為這是同盟之間的必然合作關系，但從中更為重要的是保時捷在核心技術的把控能力。而這種模式在同等開發(fā)效率的前提下，能夠讓主機廠的開發(fā)隊伍更為精簡，由此帶來的則是人員架構的簡化、直接的溝通以及高效的開發(fā)過程。

　　在過去的一段時間里，水野和敏所崇尚的正是后者的開發(fā)模式，這也是他所慣用的工作方式。而一個有著不長歷史的納智捷品牌，從發(fā)展歷程來看，這種精簡的開發(fā)模式更是再合適不過，當然，這對整合資源的能力也提出了更高的要求。說到這，水野和敏的優(yōu)勢剛好能夠與納智捷品牌的發(fā)展進行互補。不過，反過頭來看，好事哪有這么容易就被促成，這就好像是各執(zhí)一方的兩個人，適合的人未必會相遇，即便相遇也未必最終能夠走到一起，又是什么樣的機緣把雙方拉到一起了呢？

◆ 達到與歐洲大廠進行對抗的實力？

　　盡管對納智捷品牌所屬的裕隆集團了解甚少，但占據(jù)了水野大半職業(yè)生涯的日產(chǎn)公司與裕隆汽車的淵源則要追溯到半個世紀前。也就是說，在1972年水野和敏從學校畢業(yè)后加入日產(chǎn)時，兩家汽車公司就已經(jīng)攜手走過了15年。

　　早在1957年，裕隆與日產(chǎn)展開了技術合作，促成雙方合作的原因很簡單就是我們現(xiàn)在聽得比較多的用市場換技術，日產(chǎn)幫助裕隆建立應有的汽車研發(fā)體系并完成車型的開發(fā)工作，這一合作延續(xù)到了今天，目前，日產(chǎn)旗下的多款車型（騏達、軒逸、天籟、瑪馳、驪威）由裕隆在臺灣進行生產(chǎn)并銷售。

　　兩家汽車公司的緊密關系為水野和敏與裕隆集團搭建了橋梁，加入旗下的華創(chuàng)車電公司并對納智捷品牌的車型進行開發(fā)和調校工作。

　　當然，要想在一個新的平臺再次實現(xiàn)自己的愿景也需要建立在一定的開發(fā)基礎之上，就像上面提到的，從最初的研發(fā)、生產(chǎn)再到1982年汽車工程中心的成立，在納智捷車型的背后有著深厚的開發(fā)根基。也正是看重了臺灣地區(qū)在技術開發(fā)上的優(yōu)勢，而具備自主設計、開發(fā)及生產(chǎn)的又只有裕隆一家，因此，加入旗下技術開發(fā)公司是最好的選擇，在他看來，這樣的基礎再加上自己多年在汽車行業(yè)的積累，最終能夠達到與歐洲大廠進行對抗的實力。

● 從GT-R到一般乘用車的落差？

　　如果從開發(fā)車型的定位來看，GT-R是日產(chǎn)旗艦產(chǎn)品，水野隨后的一席話也讓我感受到了那股不可一世的姿態(tài)。

　　“好的東西其實不需要那么貴”。水野在說出這句話的同時向我湊近了一步，語調也變得神秘，好像要向我倒出一個不為人知的秘密。

　　通常情況下，作為產(chǎn)品開發(fā)的負責人，他們都希望自己的產(chǎn)品能夠被市場賦予更高的價格以此得到價值認同，但在水野和敏看來，那樣的目光過于短淺了，相比之下，顛覆傳統(tǒng)認知的價值遠遠高過產(chǎn)品價格的制定。

　　7分38秒紐博格林北環(huán)成績，靜止到100km/h的加速能力（在汽車之家的0~100km/h的加速成績3.63秒，目前，這個成績排名第三位于邁凱倫12C和奧迪RS 7之后，當然，這兩款車都是后來者），以及在雪地濕滑路面的操控品質，在GT-R沒有問世之前，要想得到它們，你至少要多付2~3倍的價格（以日本價格為例，不同市場因關稅和品牌定位不同會有一定差異）才能得到像GT-R這種性能的跑車。

　　在某種程度上，納智捷品牌在當下汽車市場的處境與當時日產(chǎn)在旗艦跑車陣營中所處的地位有些類似，面臨的都是一個或從無到有或等待復興的契機，如何在看似穩(wěn)定的市場格局之中另辟蹊徑找到自己存在的價值，除了底盤的調校，在前面的溝通中你會發(fā)現(xiàn)，水野和敏很擅長思考這樣的問題。

● 打算怎么干

◆ 技術團隊相互滲透

　　所有的開發(fā)項目都是從圖紙開始的，水野和敏在日本組建的技術團隊中的CAD工程制圖人員已經(jīng)開始入駐臺灣的技術中心，以此使日方的開發(fā)理念與臺灣方面對電子技術的運用相結合，相信隨著車型項目開發(fā)的不斷推進，還會有更多的虛擬開發(fā)項目進行合作，的確，如果能夠更多的掌握借助電腦進行虛擬開發(fā)的方式，那么，這會極大的提高先期的設計和后期驗證的工作效率，這方面，臺灣本土孕育的公司則有著得天獨厚的優(yōu)勢。

　　當然，虛擬開發(fā)并不能完全取代實際測試，動力系統(tǒng)的測試、耐久測試等都是由裕隆自己的團隊進行，特別是耐久測試，很多廠商在對電子設備的應用方面都持相對保守的態(tài)度，因為行駛路況的原因，裝配在汽車上的電子設備所處的工作環(huán)境較為復雜，另外，安全性也是問題，而以電子技術為DNA的納智捷品牌則把一部分工作重心放到了電子設備穩(wěn)定性的開發(fā)和驗證工作上。

◆ 團隊梳理

　　有了對納智捷品牌的認識，接下來就要將自己的想法完全植入這個品牌了，首先，剛才提到保時捷公司所采取的開發(fā)模式是水野所青睞的，接下來就要圍繞這種模式改變開發(fā)團隊的人員架構，像豐田、大眾那樣，一個項目要動用上萬人且耗費7、8年的時間，如果將這種模式套用過來，顯然會讓納智捷品牌的產(chǎn)品很容易錯失市場的機會。

　　調動供應商的開發(fā)積極性能夠精簡自己的開發(fā)隊伍，但這并不意味著放任其自由發(fā)展，反而要在開發(fā)過程中做到緊密合作，通過對供應商提出更高的標準，必要時向其輸出自己的技術，供應商在看到提升自身技術實力的機會時自然會全力以赴，以此提高自己在行業(yè)中的地位。

◆ 技術傳授難道不怕供應商提供給其他主機廠嗎？

　　這點水野并不擔心，因為作為主導開發(fā)的廠商，對于技術的進程以及體系管理則保持著精細的把控，等到供應商能夠輸出完整的解決方案也要等到車型開發(fā)末期了，當然，如果在這之后再向外輸出，該技術的競爭優(yōu)勢也就不會那么明顯，而主導這項技術開發(fā)的廠商還能穩(wěn)固自己在行業(yè)中的地位。

◆ 用駕駛樂趣塑造品牌高度

　　駕駛樂趣是水野一直在強調的，他認為這是汽車最為基礎的一個特性，如果僅僅是交通工具，那么，品牌的價值將很難在用戶心中得到提升。而納智捷當時是以高端的品牌定位進入市場的，第一款MPV的車型填補了當時的市場空白因此大獲成功，但在后來隨著臺灣市場的飽和以及大陸地區(qū)的競爭壓力，缺少認知度的納智捷就很難在高端階層樹立形象。而水野所強調的駕駛樂趣對此無疑是一個有力的支撐。

　　這里需要說明下，納智捷的高端策略事實上更多的是在同級中提供各方面性能最好的產(chǎn)品，包括他們擅長的電子技術、空間、操控等，換個角度來看，這也是建立在差異化細分市場的競爭策略。

◆ 在哪做操控調校？

　　水野將車輛的底盤調校分為兩個階段，一個是在臺灣本土進行的較為基礎的調校工作，像耐久、穩(wěn)定性方面，另一個是高階的有關操控特性的調校工作。

　　臺灣本土的調校就不做過多介紹了，在操控特性方面，這個階段將會把車輛運到日本AUTO-POLIS賽道，由專業(yè)的賽車手參與調校工作。這條1990年完成興建并投入使用的賽道由上世紀60年代本田F1車隊總監(jiān)櫻井淑敏負責設計開發(fā)，目前是日本承辦汽車賽事主要的賽車場之一。

　　納智捷優(yōu)6 SUV改款車型的底盤調校目前正在這個賽道進行調校，不僅如此，納智捷品牌的所有車型都會接受這條賽道的洗禮，無論是轎車、SUV車型，或者MPV車型，水野和敏希望它們能夠成為同級別車型中駕馭感受最好的一款產(chǎn)品。

◆ 針對發(fā)動機部分，改款的優(yōu)6 SUV會做什么樣的工作？

編輯總結：

　　來到裕隆集團后，水野和敏也完成了一次身份的轉變，相比原先總工程師的頭銜，現(xiàn)在他是華創(chuàng)電子的副總裁，職位的變化也就意味要用更高的視角看待問題，盡管仍舊是負責車型的工程開發(fā)，但還要顧及整個品牌的定位及發(fā)展。不管怎樣，水野所主張的精兵作戰(zhàn)理念會成華創(chuàng)車電主要的開發(fā)模式，從而有效控制開發(fā)的成本投入，在保留納智捷電子化DNA的同時，注重車輛操控與駕駛員的交流，以此塑造品牌形象，在水野和華創(chuàng)車電乃至裕隆人的眼中，他們希望納智捷的車型會成為同級中科技感最強、最具駕馭感受的車型，最終有能力撼動歐洲車廠的地位，不知道各位覺得這樣一款車要用多少錢才能買到，“好的東西不一定要那么貴哦”，水野和敏再次說到。（圖/文 汽車之家 李博旭）

相關鏈接：

　　有智慧的華系品牌 裕隆LUXGEN歷史介紹
　　//www.jewelry-store-wholesaler.com/culture/201201/285683.html