[汽車之家 行業(yè)]  “面對突如其來的疫情，這三年對整個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈、全球經(jīng)濟(jì)、汽車行業(yè)等影響都很大，但在挑戰(zhàn)中也蘊(yùn)含著很大的機(jī)會，特別是前兩年的海外市場�！�2022年成都車展同期，上汽集團(tuán)副總裁、上汽大通汽車有限公司董事長藍(lán)青松在上汽大通MAXUS媒體溝通會上稱。

　　2018-2020年三年時間中，中國汽車年出口輛均在100萬輛左右，而進(jìn)入2021年后汽車出口量卻呈現(xiàn)爆發(fā)性增長。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計分析，2022年7月，汽車出口連續(xù)創(chuàng)歷史新高，全年出口將有望超過240萬輛。

　　對于這份成績，藍(lán)青松對中國汽車品牌的成長歷史做了總結(jié)：十年前，中國汽車品牌業(yè)務(wù)面臨著“該往哪走，怎么走，能走多久”的局面；五年前，在產(chǎn)品力、技術(shù)上，進(jìn)入了相持階段，主要面臨的競爭對手是合資企業(yè)；而這三年，中國汽車品牌又面對著國內(nèi)外造車新勢力的崛起；到現(xiàn)在，其實(shí)中國汽車品牌成為了出口主力。

　　早在2018年，上汽集團(tuán)就對此前的新四化戰(zhàn)略作出調(diào)整，將“電動化”、“智能化”、“網(wǎng)聯(lián)化”和“共享化”改為“電動化”、“智能網(wǎng)聯(lián)化”、“共享化”和“國際化”。在制定了清晰的戰(zhàn)略愿景和發(fā)展目標(biāo)后，上汽開創(chuàng)了一條中國車企國際經(jīng)營的差異化道路，而上汽大通也打開了海外市場的一扇窗，并成為“全球發(fā)達(dá)國家首選中國車”。

　　藍(lán)青松介紹，上汽大通第一款寬體輕客市場，在國內(nèi)只有20萬輛的市場容量，在歐洲卻有100萬輛的市場容量；上汽大通的皮卡在國內(nèi)有30-40萬輛的市場容量，但全球有300-400萬輛的市場容量。因此，上汽大通加快了海外市場布局。

　　在藍(lán)青松看來，渠道是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。上汽大通為何能打開海外市場，是因?yàn)樵诤Ｍ庥挟?dāng)?shù)嘏琶�前三的�?jīng)銷商集團(tuán)。比如，上汽大通MAXUS在澳新7-8年時間了，V90等寬體輕客產(chǎn)品已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)第一；上汽大通MAXUS的皮卡產(chǎn)品在智利今年也是市占率排名第一。

　　目前，上汽大通MAXUS皮卡已經(jīng)在東盟、中東、非洲、歐洲、南美、澳新等多個重點(diǎn)國家和區(qū)域建立了營銷網(wǎng)絡(luò)，并形成了澳新、歐洲、東盟、南美和中東5大重點(diǎn)核心市場�！拔覀円獙W(xué)習(xí)華為業(yè)務(wù)的國際化，如果上汽大通能做成華為那樣，一定能成為行業(yè)的典范。”藍(lán)青松坦言。

　　針對國內(nèi)市場的變化，上汽大通也拋棄了傳統(tǒng)車企沿用的穩(wěn)妥之路，選擇一條創(chuàng)新之路。在近幾年新勢力企業(yè)大談用戶運(yùn)營或用戶共創(chuàng)時，上汽大通早在2016年就提出了C2B用戶共創(chuàng)定制模式，這一模式在后來的實(shí)踐中也直接提升了上汽大通的行業(yè)競爭力。

　　“現(xiàn)在上汽大通的C2B用戶共創(chuàng)定制模式，是真正通過數(shù)字化的工具，重構(gòu)了企業(yè)和用戶的關(guān)系。在重構(gòu)關(guān)系的前一步，我們需要把上汽大通的業(yè)務(wù)鏈、核心業(yè)務(wù)都數(shù)字化、數(shù)據(jù)化。”一直以來，上汽大通的C2B模式想解決的就是用戶選車上的“痛點(diǎn)”，將車企一直以來低/中/高配的工程邏輯打散，突破產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造、供應(yīng)鏈的設(shè)定，把選擇權(quán)交給用戶。（文/汽車之家 彭斐）

以下為對話精簡版：

　　Q1：您認(rèn)為企業(yè)的“防火墻”是什么？

　　 藍(lán)青松：防火墻就是主機(jī)廠的價值，是核心競爭力，如果細(xì)說其實(shí)還是用戶價值。一方面用戶真實(shí)需求要被滿足，另一方面我們也需要有滿足用戶需求的能力。在滿足用戶需求的能力方面，效能是比較重要的，用戶需要你，你也得能夠滿足用戶，還要更可能多得滿足。在滿足用戶的過程當(dāng)中，滿足的能力和用戶的需求是匹配的，同時你的成本競爭力和效率競爭力也是要在市場上得到檢驗(yàn)的。這一切都建立在首先要能夠知道用戶的需求之上。

　　上汽大通11年走來，我們有過幾輪的產(chǎn)品升級，最近階段的升級就是剛才講的，我們產(chǎn)品在電動化和智能化上的變化。像G90和MIFA 9，車內(nèi)幾乎沒有一個按鍵，這背后都是智能化的體現(xiàn)，因?yàn)榭萍际俏磥淼内厔�，下一代人不會買上一代人的車。我們軟件智能團(tuán)隊(duì)七八百個人，第一款產(chǎn)品就是MIFA 9，系統(tǒng)里的每一行代碼，都是我們自己的。

『上汽大通MAXUS MIFA 9(參數(shù)|詢價)』

　　Q2：您覺得4S體系未來的生命力怎么樣？

　　藍(lán)青松：第一，4S體系一定是會轉(zhuǎn)型，第二，車企OEM在4S的投入還是比較大，第三，我們有責(zé)任帶動他們轉(zhuǎn)型，第四，轉(zhuǎn)型是需要有能力、有客觀條件的。約束條件現(xiàn)在已經(jīng)很明顯了，比如單車的毛利在下降、人工成本在上升、租金在上升，而且電動車成趨勢以后，售后維系等所有的方面都需要向這個方向轉(zhuǎn)型。而這樣的轉(zhuǎn)型，單個4S經(jīng)銷商是很難完成的，所以O(shè)EM是有責(zé)任的。在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，肯定是要有更高的效率，現(xiàn)在所有的效率一定是互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化的效率，另外就是服務(wù)用戶的效率。

　　 Q3：現(xiàn)在直營店已經(jīng)在賣車了嗎？未來直營占比多少？

　　藍(lán)青松：都在賣了，也不講未來，就講現(xiàn)在，我們給直營店設(shè)定的目標(biāo)是在中國市場達(dá)到30%的占比。我們現(xiàn)在歐洲也開始做直營了，在德國進(jìn)入市場就是做直營。

　　國內(nèi)肯定是基盤和基礎(chǔ)，中國公司要獲得中國用戶和中國民眾的認(rèn)可，一定是一個業(yè)務(wù)全球化的公司。大家一直對華為比較認(rèn)可，原因是什么？首先，它賣的是高科技產(chǎn)品、軟件、通訊交換機(jī)，這些都是歐美壟斷的，打入這片市場就會有比較好的發(fā)展前景。其次，華為的海外業(yè)務(wù)比國內(nèi)業(yè)務(wù)收入還高，是一家國際化的公司。最后，海外業(yè)務(wù)能夠進(jìn)入到歐洲、美國等發(fā)達(dá)市場，不是全都在非洲之類的市場。所以上汽大通也是這個目標(biāo)，我們要學(xué)華為業(yè)務(wù)的國際化以及業(yè)務(wù)的構(gòu)成，如果上汽大通能夠做成這樣子，一定能夠成為行業(yè)的典范。

　　在10年前的時候，我覺得上汽大通的海外銷量能夠占比整體銷量的30%，當(dāng)初和團(tuán)隊(duì)做十四五規(guī)劃，我們是從10%起步，希望能夠做到占比30%；現(xiàn)在我認(rèn)為我們可以做到40%，我們在海外占比實(shí)際上是超過了當(dāng)初的規(guī)劃。

　　Q4：未來三種營銷模式是什么樣的占比？

　　上汽大通副總經(jīng)理華瑾：我們是直營、直銷，還有經(jīng)銷渠道三種模式并存。現(xiàn)在實(shí)際情況直銷占零售終端10%左右，我們希望將來的模式是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)占比50%，直銷能做到20%，直營做到30%。

　　Q5：現(xiàn)在有直營和新零售模式，還有授權(quán)經(jīng)銷商店模式，如何保證三者的貨源平衡？

　　華瑾：我們總體是按照剛剛藍(lán)總講的數(shù)字化賦能去切入，我們前端都是廠家在做數(shù)字化的運(yùn)營、賦能，一直到用戶交完定金，我們會根據(jù)用戶他自己選擇的店去交車，整個過程都是跟著用戶體驗(yàn)走，把整個車后續(xù)的運(yùn)營交到這家店。

　　藍(lán)青松：目前來講我們處理得還不錯，沒有經(jīng)銷商退網(wǎng)，說明利益平衡。這有幾方面原因，第一個，中國汽車市場這么多，全國大概有300多個地級市，三四十個省會城市和計劃單列市，如果每個地級市設(shè)置一家店，就要有三四百家店，每個省會城市和計劃單列市兩家店，就要有五百家店。我們布網(wǎng)主要就是在市場容量大，但是一直沒有店的區(qū)域。這樣的話是不會產(chǎn)生沖突的。第二就是市場容量很大，我們有經(jīng)銷商，但經(jīng)銷商也比較薄弱、市場占有率沒有做起來的情況，這樣的話我們就可以去那里建立直營店，去帶動銷量增長。

　　車輛緊張的情況下，我是要求“一碗水端平”。因?yàn)槲覀兪菂^(qū)域管理，大區(qū)和我們銷售直營店和銷售公司是分開管理，從一開始就建立了這個約束機(jī)制，上汽大通所有的營銷政策都是由銷售公司制定的，它就代表了公司，直營店和經(jīng)銷商的定義要分清楚。這樣的話商務(wù)政策管理，就能“一碗水端平”了。而且我們的數(shù)字化也是很厲害的，每家店賣了多少車，什么價格，都很清晰。

　　我們整個業(yè)務(wù)在往上走，目的是讓大家都盈利。我們原來廣東有很大的經(jīng)銷商，一個月賣30臺，但我們在廣州的直營店1個月就賣了50臺，于是經(jīng)銷商就回去自己努力了。

『上汽集團(tuán)副總裁、上汽大通汽車有限公司董事長藍(lán)青松』

　　Q6：除了講芯片之外，現(xiàn)在的電池，原材料成本急劇上漲，漲了13-14倍，根據(jù)今年新能源汽車產(chǎn)銷量將達(dá)500萬輛的估算，如果到了一千萬輛的時候，你覺得市場會不會所有的利潤都給電池吃掉了，我們車輛價格是不是會突飛猛進(jìn)？

　　藍(lán)青松：電池漲價包括材料漲價，我一直有個觀點(diǎn)，不可能一直飛漲，有漲會有跌，供求關(guān)系會影響價格變化，還有技術(shù)進(jìn)步。從過去工業(yè)革命到現(xiàn)在，沒有一件東西是只漲不跌，我相信在電池電芯行業(yè)也是這樣，一個是需求，另外一個是技術(shù)進(jìn)步。

　　Q7：互聯(lián)網(wǎng)汽車最重要的是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)鏈的構(gòu)建現(xiàn)在所有汽車廠都會考慮，未來上汽什么時候發(fā)展自己的芯片，什么時候建整個車聯(lián)網(wǎng)通信體系的建設(shè)？

　　藍(lán)青松：世界復(fù)雜局勢影響著芯片供應(yīng)，但關(guān)上一扇門，也會打開一扇窗，芯片行業(yè)哪怕是一哄而上，也會帶來技術(shù)進(jìn)步、能力提升、自給率的上升，每家車企都會獲得一些成功。但芯片還是一個專業(yè)性尤其是規(guī)模性很大的工作，一定有些專業(yè)屬性還得按照市場規(guī)律和專業(yè)屬性來工作。

　　再說車聯(lián)網(wǎng)，今后車和互聯(lián)網(wǎng)肯定就是一體了，每家企業(yè)都是。你看到上汽投入很多，包括與其他企業(yè)的合作，不管是軟件、互聯(lián)網(wǎng)還是地圖，還是在國家的相關(guān)的智能平臺上，我們都能看到，每次都是盡快產(chǎn)業(yè)落地的。

　　上汽大通總經(jīng)理郝景賢：數(shù)據(jù)大體系中最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)閉環(huán)和數(shù)據(jù)工廠，芯片的話無非就是數(shù)據(jù)傳輸方法，有4G、5G。汽車數(shù)據(jù)閉環(huán)，無論通過哪一個渠道來實(shí)現(xiàn)，我都覺得可以拭目以待，因?yàn)樗�絲毫不影響智能汽車的核心還是在數(shù)據(jù)本身，數(shù)據(jù)傳輸方法只是一個點(diǎn)。芯片最核心的就是形成數(shù)據(jù)閉環(huán)，不管是在汽車本身、用戶本身、場景本身，我們智能汽車本身是你有沒有形成數(shù)據(jù)閉環(huán)。

　　我相信今天大部分的互聯(lián)網(wǎng)汽車都實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)閉環(huán)了，但數(shù)據(jù)閉環(huán)中你拿到數(shù)據(jù)了，你能不能智能地運(yùn)用數(shù)據(jù)，為客戶產(chǎn)生價值，為整個產(chǎn)業(yè)鏈過程產(chǎn)生價值，那就靠數(shù)據(jù)工廠。我舉個例子，比如智能駕駛，你有沒有數(shù)據(jù)工廠取決于你的模型是不是自研的，如果你的模型不是自研的，是從供應(yīng)商那里購買的，你就沒有數(shù)據(jù)工廠，是不能成長的，模型的形成并不是靠數(shù)據(jù)培養(yǎng)再不斷迭代的。上汽大通的智能駕駛在MIFA 9上實(shí)現(xiàn)了L2++級別的智能駕駛，通過上汽友道智途的賦能，全棧軟件是我們自研的，目前最核心的業(yè)務(wù)是機(jī)器視覺，機(jī)器視覺模型是我們跟友道智途自研的。包括下一步的激光，友道智途是做L4的自動駕駛產(chǎn)品，激光模型也是自研的。有自研模型，有數(shù)據(jù)能夠形成閉環(huán)，數(shù)據(jù)工廠就建起來了，有了數(shù)據(jù)工廠，你才有智能汽車。

　　Q8：上汽大通當(dāng)時給我留下印象最深的產(chǎn)品是房車。那么我們怎么在商用和乘用領(lǐng)域做一個更好的區(qū)分？剛才您提到上汽大通的C2B用戶共創(chuàng)定制模式已經(jīng)做了六年了，我們算是國內(nèi)比較早開始的。我也想了解一下軟件團(tuán)隊(duì)，這個800人里面，具體有些什么樣的構(gòu)成？您個人來看，一個制造業(yè)企業(yè)去做這種數(shù)字業(yè)務(wù)，有哪些得與失能給我們分享一下。

　　藍(lán)青松：我們C2B軟件團(tuán)隊(duì)也有230個人。C2B的實(shí)施就是基于數(shù)字化進(jìn)行的，上汽大通的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我想大概可以分為幾步走，第一個就是領(lǐng)導(dǎo)，就是我們的管理團(tuán)隊(duì)，有沒有清晰的目標(biāo)和愿景，這個是很難的。第二個就是我們的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，這個數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性還是容易的，數(shù)字化團(tuán)隊(duì)懂業(yè)務(wù)，才能起步。第三個就是業(yè)務(wù)部門，在我們傳統(tǒng)業(yè)務(wù)這種科層結(jié)構(gòu)，在汽車行業(yè)比較強(qiáng)的流程化、體系化和信息化特性中，信息化是數(shù)字化的絆腳石，在這個情況下，業(yè)務(wù)部門要能夠理解數(shù)字化，業(yè)務(wù)部門愿意轉(zhuǎn)型數(shù)字化。第四，整個團(tuán)隊(duì)在傳統(tǒng)的科層結(jié)構(gòu)、流程結(jié)構(gòu)，要像數(shù)字化一樣打破邊界、打破利益、決策，自己動自己的奶酪，團(tuán)隊(duì)要有這個勇氣。

　　郝景賢：提到我們的800人的軟件團(tuán)隊(duì)，主要有著四個組成部分：電子架構(gòu)、座艙、智能駕駛，以及車控和汽車電子。

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